数字化时代的B2B销售：大客户管理

目前，数字化转型在零售、服务、制造、供应链、研发等领域正在全面展开。B2B 销售领域没有太大的动静，几千年来仍然采用传统的方式，即 做关系(信任你) 做计划(打动他)。说到理论水平和实践能力，2000多年前战国时期的战士，比如苏秦、张毅，做计划和关系的水平要好得多。

   

B2B 销售可能是人工智能难以取代的领域之一。B2B 销售难以进行大规模数字化转型的原因取决于其特点： B2B 许多互动和决策过程是看不见的。客户中相关人员的决定受到各种显性和无形因素的影响，影响程度随时间和过程的变化而变化。这些都很难用数字来描述，也很难用数字来重建。

   

   

因此，在数字时代，我们想通过数字工具来提升企业B2B 在销售能力方面，除了对冰山以上部分（即销售过程）进行数字管理和创新外，还应对冰山以下部分（即 大客户管理和 销售支持系统）进行数字管理和创新。赢得订单注意 自然，遵循趋势。在形成优势的过程中，许多工作是看不见的，如 大客户管理和 销售支持系统管理，这两部分往往被忽视，但也是最基本和最核心的部分。

   

如下图所示，数字时代B2B销售可以概括为守正、出奇、蓄势三部曲。守正是大客户管理，出奇的是销售程管理，蓄势是销售支撑体系管理。

   

   

Figure1 数字时代B2B 销售管理模型概述

   

大客户管理是道，又称客户线管理，更注重方向性、战略性，不追求短期目标。

   

他关注的是保持正确，造福他人，先放弃，然后放弃。如果我们过于关注大客户管理中的短期回报，这种关系将很难持续下去，业务也将起起落落。因此，大客户管理的目的是在长期内不断提高项目的质量和数量，从而产生可持续、最大化的回报。本文将介绍大客户管理。

   

销售过程管理是一种技术，又称项目线管理，更注重短期效果，以是否赢单为衡量标准。

   

他更注重诡计，在订单的过程中，所谓的士兵无常，水无常，因为敌人的变化而获胜。销售过程管理是我们在大客户管理中建立的关系，以及我们在销售支持系统中自身能力的货币化过程。销售过程管理的方法有很多，比如TAS 方 ** 等，都在实践中得到了成功的应用。这部分将在下一系列文章数字时代B2B 销售三部曲(二)销售流程管理TAS 中介绍。

   

销售支持系统是势头，也称为支持线管理。

   

ToB 销售，，尤其是大订单的销售，可能需要半年、一年甚至几年的时间，涉及到公司内外协调公司高管、各条方案线、交付线、产品线、测试线、外部专家的支持与配合等问题。如果一个大项目赢不了，基本上可以从关系不到位、支持资源不到位等方面找出原因，支持资源对赢单越来越重要，企业往往缺乏如何将最好的资源调用到最有价值的项目中的机制。因此，建立最合理、最高效的销售支持体系，就是为企业建立系统的优势和护城河。这部分将在接下来的一系列文章中数字时代B2B 销售三部曲(三)销售支持体系管理。

   

在B2B 在销售三部曲中，大客户管理似乎很容易，但实际上是最模糊和最困难的部分。大客户管理系统难以建立，因为它难以量化和评估。销售过程管理是从商机到合同，从合同到现金，可以从合同金额、收款、利润、成本、项目交付质量和周期数字指标评估投入产出，但大客户管理指标和产出难以量化，难以评估投资成本，难以在企业层面投入大量资金和人力。

   

此外，大客户管理和销售流程管理涉及客户管理，双方的边界，如何分配和连接组织、人员、资源和流程，如何分解绩效和责任，也有很大的模糊空间，导致许多企业无法建立完善的大客户管理体系。

   

但大客户管理是春季播种的种子，赢单是秋季的果实。因此，要想在几年内取得成果，就必须建立系统、完善、高效的大客户管理机制。

   

本文是数字时代B2B 销售三部曲第一篇主要介绍:1. 大客户管理五要素，2. 如何判断大客户？（Who ），3. 谁负责大客户？（Coverage ），4. 如何管理大客户？（How ），5. 客户战略和战术（Strategy ），6. 动态监控和评估（Evaluate ）。其中4. 如何管理大客户？中介绍了一种新方法：ESP ESP ，5. 客户战略和战术和6. 动态监控和评估的详细细节也会在这篇文章中介绍。

   

1.大客户管理五要素（WHCSE）

   

   

Figure2 大客户管理五要素（WHCSE ）

   

大客户管理首先要知道 谁是大客户，谁负责大客户，如何管理大客户。然后制定 策略和策略，最后通过 动态评估机制进行评估。 三：洞察大客户是否合格，销售是否合格，管理机制是否合格。让我们分别介绍大客户管理的五个要素（ WHCSE ）：1. 谁是大客户？（Who ），2. 谁来负责大客户（Coverage ），3. 如何管理大客户？（How ），4. 战略和战术（Strategy ），5. 动态评估（Evaluate ）。

   

2.如何判断大客户？（Who）

   

许多企业对大客户的判断主要取决于销售。由于客户去年生产了许多项目，今年将客户定位为大客户，提供了更高的销售指标，导致客户销售无法完成任务，被迫离开。

   

大客户管理不能追求短期利益。我们大客户管理的初衷是：这些客户将在我们公司的业绩中发挥关键作用；因此，我们需要在未来向这些客户投入更多的资源和精力。销售只代表昨天，而不是未来，所以这将使 资源不匹配，业绩波动，销售不断变化。

   

   

Figure3 综合积分法大客户判定四要素

   

如上图所示，在确定大客户时，建议采用综合积分法：根据客户在销售、潜力、示范作用和能赢四个维度得分乘以权重，加上累计总和，计算客户总分，然后根据积分排名提前X% 名作为大客户。

   

由于不同行业或类型的客户差异很大，我们可以为不同行业或类型的客户设置不同的 阀值，以便尽可能相对公平。

   

3. 谁负责大客户？（Coverage）

   

大客户由区域分支机构或办公室或总部大客户管理部门负责。这个问题涉及到销售业绩和个人收入，所以会有很大的争议，很多公司总是转移。作者个人建议，一开始，大客户库存仍然由区域销售负责，大客户总部专注于大客户的资源支持、动态评估和评估，以及区域销售的任务分配、指导、培训和支持。至于销售业绩，你可以 双计算。

   

   

Figure4 建议大客户负责关系

   

如上图所示，1 )大客户仍由区域销售直接负责；2 )区域销售由当地分公司或办公室负责人直接管理，但虚线向区域大客户总监报告，区域大客户总监分配、指导、培训和支持区域销售。3 )区域大客户总监不直接管理大客户，重点关注大客户的动态评估和评估，并在各个环节提供专家、计划和预算资源。

   

以下是作者在一个项目客户总监定义的 工作职责，供参考：

   

1.大客户相关项目的立项评估与审批资源交付调用、售前售后项目进度跟踪等，

   

2. 应办公室销售要求，对大客户项目进行售前支持(如商机立项前和交付团队售前专家到位前)，

   

3. 负责工程师、集成商、设计院等各类合作伙伴在该地区扩大和结盟的总体布局，

   

4. 协调和安排办公室和解决方案部的资源跟进，支持重要合作伙伴，

   

5. 与办公室建立密切的互动关系，定期培训办公室销售、售前和技术支持人员，

   

6. 业务监督办公室的行业销售，听取其报告，指导其工作，

   

7. 在大客户基础较差的地区，承担大客户项目的销售角色( 补位)，

   

8. 承担大客户销售数字，

   

9. 整体布局规划、发展战略制定、主要推广方案推荐、营销活动策划和组织。

   

10. 大客户提升大客户。

   

11. 与渠道部门建立合作伙伴体系：集成商、工程师、方案提供商、关系合作伙伴…

   

4.如何管理大客户（How）

   

在Siebel其中，有一套大客户管理方法ESP（Enterprise Selling Process）。但由于内容抽象，没有详细的着陆步骤和流程，在中国使用不是很好。作者根据项目的实际经验进行了优化ESP方 ** ，取名ESP ，如下图所示。

   

   

Figure5 大客户管理ESP 模型

   

ESP 包含很多内容，作者会单独写一篇文章详细介绍。本文强调三点:

   

2）在建立动态监控和评估模式时，应考虑如何评估 客户关系的密切性。这个话题将在未来布ESP 中去介绍。

   

3）在客户管理中，我们必须做好项目转型、大订单大项目管理机制、小项目快速渠道。然而，每个项目都必须与大客户管理建立互补的机制，即每个项目都应加强客户 之间的密切关系，更多地了解大客户 3 年内的需求和项目趋势。这个话题将在下一篇文章中发表B2B 销售三部曲(二)销售流程管理TAS 介绍。

   

5. 客户策略和战术（Strategy ）

   

在大客户管理过程中，我们应该始终定义和调整客户的策略和策略，并根据动态监控和评估的结果进行评估。这实际上是上面的大客户管理ESP 模型中的 目标策略。这个话题将放在未来 ESP 中去介绍。

   

6.动态监控和评估（Evaluate）

   

   

Figure6 动态监控和评估

   

如上图所示，我们需要从三个方面进行动态监控和评估：

           客户的重要性 : 即通过综合积分法，大客户可以判断四个要素来评价大客户。这个评价频率可以是 三个月 或 半年 一次。 客户需求和自身能力: 是分析客户对我们相关产品、方案和服务的需求，从3个月内、3个月内到1年内、1年内到3年内。以及我们满足这些需求的能力和资源差距。这个评价频率建议是 一个月或者 三个月 一次。详情将放在未来 ESP 介绍。 关系密度： 用于评估我们与客户关系的发展。该评估频率建议 每月一次，有些部分应该由软件系统自动统计。详细信息将在未来发布ESP 中去介绍

总结:数字时代B2B 销售三部曲由大客户管理、销售流程管理和销售支持体系三部分组成。本文是第一篇文章，主要介绍大客户管理：1. 大客户管理五要素，2. 如何判断大客户？（Who ），3. 谁负责大客户？（Coverage ），4. 如何管理大客户？（How ），5. 客户战略和战术（Strategy ），6. 动态监控和评估（Evaluate )。介绍了如何管理大客户的新方法：ESP 。作者稍后会写一篇文章详细介绍。ESP 本文还将介绍客户战略、战术、动态监控和评估的细节。

   

专栏作者

   

   

杨军: 曾任海尔全球服务数字化转型和信息化建设总负责人(主导了海尔10年来最大的服务再造项目 – HCC），IBM GBS 中国区客户关系管理数字创新解决方案总负责人，新三板金融数字营销解决方案提供商 – 赛融信创始人(新华保险移动总包商和民生银行营销平台)SA总设计师)，CRM软件公司荣博业创始人(负责)Siebel中国银行和保险的第一个登陆案例：宁波银行和华泰证券，荣博客户连续多次排名连邦软件CRM世界上第一个类软件)BS CRM平台产品-Siebel 7.0核心开发工程师之一。在过去的20年里，我服务于数百家龙头企业的数字化转型和信息系统的实施，与数千家企业沟通计划，实施数百个项目，并主持了数千万个项目的实施。服务客户包括海尔集团、海康威视、天士力制药、宇通汽车、科技、明星、美容集团、上汽、新华社保险、民生银行、建设银行、中信信托、东方资产、华泰证券、宁波银行、国金证券、默沙东制药厂、佳能中国等数百家行业龙头企业。

   

本文发表在《客户世界》2020年10月刊。