SaaS投资，重点关注哪些指标？

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文德联资本，作者崔可家

SaaS模型的优点很明显，那么如何判断呢？SaaS公司可以跑出去，或者有什么特点？SaaS公司可以跑出去。

SaaS常见指标

谈及SaaS公司离不开关键指标。在这里，我们只选择一些常用的指标来解释。

MRR/ARR

除部署、硬件等一次性收入外，月/年经常性收入。这个指标可能是SaaS公司最直观的指标是所有部门KPI和谐指标最终会反映出来MRR/ARR比如市场团队的线索质量，销售团队的客户获取，Up-Sell等等，所以是我们SaaS公司必不可少的指标之一。MRR/ARR它反映了当前点对未来收入的预测，本身就是一个变化值，会受到流失率/续约率、新客户获取速度、平均客户单价等因素的影响。

除了MRR/ARR除绝对值外，MRR/ARR增长速度也是一个重要的衡量因素，市场经常给予ARR快速增长的企业更高PS倍数。

图1. PS倍数与增长速度关系 来源:SaaS-Capital

续约率

一般来说，续约率是SaaS最重要的指标，因为SaaS订阅系统的付费模式决定了SaaS续约率决定了企业未来的增长潜力。

续约率有三个指标，包括客户续约率（根据客户数量计算）和净金额续约率（NRR，按经常性收入金额计算，包括Up-Sell）、毛额续约率（GRR，不包括经常性收入Up-Sell），这三个是我们在分析续约率时经常使用的指标。SaaS是按照订阅制来收费，因此续约率是非常重要的指标，特别是净金额续约率（NRR），能反映客户对产品的认可和未来公司的认可MRR/ARR健康状况。

负流失率，即NRR每个家庭超过100%SaaS公司所追求的，因为这意味着依靠现有客户的回购Up-Sell可以实现收入的增长。从美公司的数据可以看出，平均水平NRR基本在110%左右，Slack最高时间超过170%。NRR超过100%意味着即使没有新客户，第二年也会有稳定的增长，所以我们可以看到头部SaaS即使公司收入超过100亿美元，其增长率仍可维持在30%左右，除了TAM、除了竞争格局等原因外，还部分原因是续约率NRR这项指标。

图2. 美股上市公司续约率 来源:Blossom Street Ventures

虽然NRR这三个指标是我们最关心的，但另外两个在分析公司业务时也同样重要，因为NRR它不能充分反映实际情况。只有这三者相辅相成，我们才能更全面地分析公司的现状。例如，如果公司的一位大客户订阅了公司的新产品，并且数额巨大，即使公司的月客户流失率达到10%，也是如此NRR它看起来仍然很好，但在这种情况下，公司仍然严重依赖单一客户，所以此时客户保留率是NRR很好的补充。

在考虑客户留存率时，我们也应该考虑一些SaaS公司的客户群可能非常多样化，包括大量的小客户。在这种情况下，大量小客户的流失会扭曲客户的保留率，然后就可以了GRR作为补充，我们可以看到客户客户对总客户的看法MRR/ARR贡献。这样可以帮助我们更好地分析公司的业务发展，从而对公司未来的发展做出更准确的判断。

当然，在分析续约率指标时，也要考虑公司的产品业务定位，因为面对不同的客户群体，续约率差异很大。因此，我们不能简单地用单一续约率的指标来判断公司的质量，而是要综合考虑其他指标。

图3. 面向不同的市场ACV以及续约率 来源：BVP

单位经济（UE）

由于订阅模式的特殊性，客户创造的收入不会反映在第一次销售中，而是会在客户的整个生命周期中逐步确认。因此，真实情况并不能完全反映在当前确认的收入中，SaaS获得新客户时，公司往往处于亏损状态，现金流也处于负值。

图4. 单个客户累积现金流

想看现阶段SaaS公司的经营状况，UE，即客户全生命周期的价值LTV与获客成本CAC比例，是一个很好的指标，它能反映出单个客户的经济模式，从而判断公司的整体财务健康状况。

UE一般来说，默认情况下，未来的盈利能力和增长能力越高。UE大于3是一条合格线，其背后的原因是，除了客户获取费用外，还有研发和管理费用，大于3通常可以覆盖这些费用，产生积极的收入。UE除了帮助我们判断公司的财务健康外，更重要的是反映业务发展的健康状况，并为公司未来的发展制定相应的战略：

1）了解现阶段产品服务方向是否正确，及时调整方向；

2）比较不同销售渠道/线索的价值，选择最合适的销售策略；

3）为公司的大规模扩张提供依据，可以反映公司是否找到PMF，能否大规模扩张？

资金利用效率

即一段时间内新增ARR与净支出的比例仅适用于尚未纠正现金流的企业MRR不同的增长率反映了资金的利用效率。这一指标可以帮助我们看到增长背后的驱动力和公司的消费习惯，MRR快速增长很重要，但如果成本是大量支出，这种增长仍然存在问题。

图5. 资金利用效率 来源:BVP

毛利率

这一指标是软件行业的一般指标，但我们正在讨论SaaS它的重要性往往被忽视。毛利反映了收入质量、产品标准、客户粘性和收入有效性。SaaS企业毛利率有一个攀升过程。一方面，服务和订阅收入的比例发生了变化，另一方面，随着规模的扩大，规模效应逐渐显现，产品毛利率逐渐提高。

这里有两个特例，分别是Shopify和Zuora。Shopify主要原因是大量低毛利增值服务收入降低了综合毛利率，Zuora主要原因是服务毛利过低，比例与其他服务相比SaaS公司更高，因此导致了综合毛利率较低。

图6. 美股上市公司毛利率 来源:公司年报

除与收入相关的指标外，由于SaaS所以也可以多关注服务属性NPS（净推荐值）和客户活动等行为指标对产品的功能迭代和现有状态具有较强的指导意义。同时，在销售方面，您还可以关注销售线索的来源、销售线索的转换率、试用-付费转化率等指标可以帮助我们评估公司的业务运作。

这里列出的指标只是分析SaaS公司的一部分并不意味着你看这些指标就能理解一个SaaS对于不同公司的不同发展阶段，各项指标的权重和价值也会发生很大变化，因此应根据实际情况不断调整。

指标背后

大多数人对于以上SaaS公司的关键指标非常熟练，那么如何帮助我们更好地判断这些关键指标呢？SaaS公司呢？接下来，我们试图从产品、营销、客户成功、生态合作伙伴等方面阐述我们对指标背后意义的理解。

产品是第一要素

我们可以从两个维度来考虑这里的产品，首先是产品的价值，即SaaS产品能给企业级客户带来什么价值？成功的开始是选择一个好的创业方向。

我们看到Salesforce、ServiceNow、Workday在国外的成功往往会不自觉地想在中国 ** 这些成功，所以我们会看到大量的中国Salesforce”、中国“ServiceNow”和中国“Workday但这些企业中很少有成功人士。原因更多的是产品不能解决企业的痛点，即产品-市场契合度（PMF）。

PMF没有明确的定义。我们在这里引用了它Point Nine Capital合伙人Christoph Janz对于PMF的定义，即在一个大市场中，对于较大数量的独立客户，产品可以比已有解决方案更好地解决重要的问题，并且不需要定制化工作。

那么如何判断公司是否已经到达呢？PMF状态呢？因为没有绝对的量化指标告诉我们PMF临界值，所以这里只提供一些思路，标准很个性化。

1）客户多样性，有多少客户来自推出产品前没有想到的客户；

2）客户渴望，产品在客户侧的使用频率，客户离开产品后的工作是否会受到影响；

3）流失率、客户流失率、金额流失率；

4）试用期长短，每月签订合同/每年签订合同；

5）获取新客户的方式，主动销售，被动销售线索转换，客户转移介绍。

以上几点问题的答案，可以从侧面反应出公司的PMF状态有助于我们更好地判断公司的现状和未来的发展方向。

另外，关于如何找到PMF状态，公司需要考虑的不仅仅是要做哪条赛道，需要换一种思维，进一步思考，因为软件产品还是要回归到业务价值，即产品的目标客户是谁，使用人群是谁，这些使用人群在业务中遇到的困难/痛点有哪些，将这些问题的答案反馈到产品中，才能让产品符合市场的需求。

对应上述量化指标，ARPU、MRR增长、损失率、NPS等等可以帮助我们判断当前公司产品与市场的匹配程度。

产品的另一个维度是产品体验。之所以把产品体验放在第二位，是因为只有产品解决了企业的痛点，企业才会关注产品体验。如果没有前者，无论后者做得多好，它仍然是肤浅的。考虑到企业市场的消费，将产品体验放在产品侧的原因是。

与传统软件的一次性销售不同，SaaS为了获得长期回报，产品需要不断为客户服务SaaS对于企业来说，产品能否真正落地使用是非常重要的，不能买不用Shelfware情况。所以厂家不仅要考虑第一次获客，还要考虑如何保持高续费率。

从客户的角度来看，我们可以将采购目的分为商业目的和消费目的2B软件销售更倾向于企业主的商业决策，但SaaS因为软件不再需要沉重的底层IT支持，软件用户下沉到部门层面，企业不再是整体，而是作为用户，用户和采购决策者开始趋于统一，因此对产品体验、易用性的要求将逐渐提高，更倾向于消费目的，使2B产品向2C化发展。

对企业级SaaS软件公司来说，首次销售依旧要关注商业目的，因为企业在采购软件时首先考虑的仍是更为理性的投入产出比、软件价值等，这也是为什么我们把产品价值放在首位的原因，但在后续留存甚至扩展销售时，需要从消费目的出发，满足员工的需求、提升员工的使用体验。

图7. 市场主体和采购目的

与产品体验相比PMF更难定量描述，更个性化，这里我们也参考2C产品设计理念，试图寻找2B产品中的关键点。

交互性，从PC从时代开始，键鼠操作一直是我们与计算机互动的主要方式。随着移动时代的到来，企业软件也需要拥抱变革，支持移动应用。与此同时，越来越多的互动方式已经开始应用APP包括语音交互/聊天交流等，大大提高了其使用的便利性。外国头部SaaS厂家开始通过一些收购方式吸收一些小公司的技术和产品，提升自己的产品体验。

产品易用性，这里的产品易用性不仅指产品操作简单，使用方便，还包括移动应用的支持和其他工具的集成，可以最大限度地提高用户体验。

产品全过程体验，SaaS产品不是一个单一的软件产品，还包括市场活动、网站和成功的客户团队，所以用户体验不仅需要软件产品体验升级，还需要整个过程升级，包括网站建设、文档改进和在线支持团队响应速度，这些非核心产品往往可以大大提高用户体验。

关注的时间很多SaaS在公司，我们更关注财务指标，但回到产品本身，用户的一线反馈可能更重要，因为Software-as-a-Service，最后的立足点是服务。客户满意度是决定服务能否持续的关键，这些软测量指标可能对公司未来的发展更为重要，因为这些是量化指标背后的真正驱动力。

市场和销售策略决定了公司的快速增长

好的产品只是成功SaaS在公司的第一步，如何销售产品更为关键，从美股SaaS我们可以在公司的财务报告中看到这些头SaaS因此，营销和销售的重要性显而易见，公司在销售和市场端的投资是多么的疯狂。

营销和销售不同，营销的主要作用是建立品牌意识，让客户了解公司的产品和解决方案可以解决什么问题，包括广告投资、线下活动，销售负责发现客户的核心需求，解释产品价值和比较，促进客户做出最终的购买行为。两者的重点是不同的，国内的SaaS厂商还是更加关注销售侧的投入。

传统软件销售及SaaS不同的销售：

1）传统软件主要注重销售和签订合同。在销售过程中，服客户扩大项目，并在销售过程中做出过度承诺。这也是因为传统的软件模式是一次性收费软件是否可以使用不是销售关注的问题。SaaS则不同，需要客户持续付费，因此传统软件的销售套路往往不能套用。

2）SaaS不再适合传统纯渠道销售，因为SaaS在于长期价值，每年的客单价相对较低，定制化工作较少，渠道的获利有限，并且这是一种长期的服务关系，单纯的渠道并不能代替厂商来完成这项工作，因此，单纯的渠道在SaaS销售中的价值会逐渐降低。

我们发现创业团队早期的销售一般都是创始团队亲自来完成，随着产品逐渐完善并且得到市场认可后开始扩张营销和销售团队，在扩张过程中，需要根据自身的产品、所处市场的特点来制定相应的计划，这里有一些关键点：

1）目标客户企业的规模，不同规模的企业往往代表着决策链不同，因此需要不同的营销和销售方式。

2）销售线索来源，直接BD的线索、营销线索、客户转介绍线索等各类来源的占比以及相应的转化率。

3）销售管理和执行体系的建立，从激励政策、KPI设定到团队建设、过程量管理等，需要SaaS公司有一套标准的销售管理体系。同时，数字化的管理体系也可以帮助后续进一步优化营销和销售策略，用数据来进行决策。

帮助客户成功提升留存率

客户成功之所以在SaaS行业中异常重要，是因为SaaS订阅收费模式的特殊性，需要客户长期订阅才能带来超额的收益。因此，即便是签订多年期的合同来锁定客户，依旧要考虑在合同到期后的客户续约情况，从而保持未来的营收增长，因此除了在获取新客户方面的投入，在客户成功的投入也是必不可少的。

客户成功，顾名思义，主动帮助客户解决在使用产品过程中产生的问题以及提供解决方案帮助客户最大化产品价值。区别于客户服务部门，这种帮助会更加主动，不再是被动式的问答。客户成功可以提升客户的满意度，降低流失率，对于SaaS企业来说至关重要。

客户成功的关键点：

1）明晰客户成功策略，完善客户成功策略可以让团队更高效、主动地来帮助客户。客户成功策略是要根据公司的产品和业务发展不断变化的，因此并没有定式，但是仍旧有一些关键点需要在制定策略时思考，包括明确客户的最终目标、实现客户成功的路线图、客户使用分析结果如何反馈。

2）教育和培训客户，让客户减少等待时间，需要让客户可以自助学习如何使用产品，因此一个完善的知识库甚至社区都非常重要。但是国内的SaaS厂商在这块往往做的都不尽如人意。

3）建立起客户成功导向的制度和流程，客户成功不是一个独立部门就可以完成的事，需要整个公司来完成，因此客户成功团队需要跟市场团队交流来宣传公司的产品特点，跟销售团队交流来了解客户的痛点，跟支持团队交流来保持为客户服务的连贯性和一致性。

合作伙伴非常关键

由于SaaS产品不是一个整体解决方案，常常需要与其他软件集成来使用，因此合作伙伴对于很多SaaS厂商来说有非常重要的作用，这种合伙伙伴并不是单纯的渠道商，更多的是产品或者解决方案合作伙伴以及ISV，这些企业可以与SaaS公司共同搭建起生态，帮助公司的产品在客户侧更好的实现价值。

图8. Bill.com、DocuSign发展历程 来源：Blossom Street Ventures

我们可以看到，在Bill.com和DocuSign的发展过程中，包括Oracle、SAP在内的合作伙伴对于其营收增长的重要性。同样，我们也可以在Workday、ServiceNow发展的早期看到埃森哲、德勤等咨询公司对于这些SaaS企业的重要性，例如埃森哲在Workday成立的第三年就已经成为了其重要的合作伙伴，这也是Workday能够迅速拿下众多大型企业客户的原因之一。因此，在判断SaaS公司的时候，对其所处的赛道以及产业链上下游都需要有较深的理解，这样可以帮助我们判断哪些合作伙伴对于企业未来的发展有较强的促进作用。

指标能够反映出公司的一部分情况，但并不能反映出所有，因此我们也不能够仅凭几个指标就判断公司的未来。特别是对于早期的SaaS公司来说，指标往往没有足够的数据支撑，其说明意义会更加有限。指标背后不可量化的关键点除了产品、销售、客户成功之外，还包括创始团队的战略嗅觉和执行力等等，这些关键点都是我们在评判SaaS企业中非常看重的，甚至更加重要的。

中国的企业服务SaaS软件市场已经发展了不到10年的时间，与美国这种成熟市场相比还有一定差距，因此对于中国SaaS企业的判断可能也会有些许不同，下一篇文章，也是本系列的最后一篇，我们将简单对比中美SaaS市场的特点以及对于未来中国SaaS的一些看法。