创作者/灵宠 诸葛严以修身 ID/lingshouke 关键见解 1）星巴克成功秘诀：“一切客户至上” “全产业链逻辑思维”=“星巴克文化艺术”；根据对“客户至上”和“全产业链逻辑思维”的商业服务应用，及其二者的紧密联系，完成了星巴克在行业上的长久取得成功和品牌理念的建立和散播； 2）根据高品质的咖啡健康饮品、饮品类目、蛋糕烘焙、水杯和文化衫定制等衍化的商品不断向外部輸出的价值观念，组成了星巴克的核心竞争优势，产生了星巴克较大的环城河； 3）包括了例如共享，公平，对外开放，宽容和对职工小伙伴的信赖的价值观念輸出，造成了购买者的情感共鸣； 4）星巴克与合作方在竖直和横着全产业链条的战略协作，进一步加重扩宽环城河，并建立了互相成就的文化创新；这类輸出进一步增进了咖啡文化艺术的落地式和发展趋势，与此同时造成顾客对星巴克咖啡文化艺术的认可，这类认可，则立即或间接性推动了星巴克销售额的稳步增长； 5）大家觉得咖啡健康饮品是咖啡产业链对外开放輸出的纯天然方式，而高品质咖啡健康饮品是顾客满意度等级的第一层级，即，对好产品的忠实，而且这类商品忠实普遍出现于长尾关键词销售市场，而文化艺术的认可，则是区分于对手的明显环城河； 6）根据以上见解，大家觉得咖啡馆连锁加盟公司的竞争优势是多元化的营销策略和本身与众不同品牌理念的创建； 7）瑞幸咖啡仍然处在咖啡交易的矮层环节，达到了大家对咖啡的生理需要及其不足的感情和社交媒体要求； 8）瑞幸咖啡缺乏本身的文化艺术精准定位，而其“重营销推广”“轻经营”的对策使其无法差别于市面的新进到者，与此同时规模性的开实体店方案导致了大额的租金成本费压力； 9）融合连咖啡的门店“调节”，大家觉得瑞幸咖啡必然遭遇关掉销售额不高的门店，以期解决迫切的资金链工作压力和股权融资工作压力； 10）针对星巴克的杰出发烧友，价钱并并不是比较敏感要素，而针对初中级的咖啡发烧友，迅速送到也不是比较敏感要素，针对规定迅速送到的咖啡发烧友，其现榨咖啡的味道也不是比较敏感要素； 11）“一线城市” “法式咖啡” “消费理念升级”=连锁加盟咖啡店和长尾关键词冷门咖啡店=销售市场 12）如同每一次中国男子足球在重要比赛遭遇的情况一样：交给中国队的時间并不多了。《灵兽》也觉得，充分考虑“瑞幸咖啡们”遭遇的极为昂贵的租金成本费和规模性开实体店的资金排出，交给他们的時间一样很少了。 1 -引言- 《灵兽》不久前“拆卸”了瑞幸咖啡的门店，从一次性资金投入成本费和经营成本视角研究了瑞幸咖啡的现金流量情况（详见拆卸瑞幸|【灵宠研报】）大家觉得瑞幸咖啡豪爽掏钱的身后，实际上面对着刻骨铭心的现金流量和股权融资工作压力，第一个的便是门店租金的比较敏感，本次大家将研究星巴克的成功秘诀，比照瑞幸咖啡的市场营销策略，思索瑞幸咖啡的诸多选择项。 時间返回1999年1月，北京市，中国国际贸易中心，第一家星巴克门店运营。 现阶段，星巴克早已在中国国内150好几个大城市设立了3600好几家门店，占中国连锁加盟咖啡市场占有率的51%。每一年开实体店总数超500家，总体目标在2021年门店总数超5000家。星巴克有着较好的门店获利实体模型：新店开业收入水平达67万美金，投资收益率（ROI）达到73%；且收益率仍在逐渐提高并高过其他我国。 星巴克创立于1971年，在国外、欧洲地区、中东地区、亚洲地区等37个我国有着2万多家咖啡连锁加盟店，。集团旗下零售商品包含30几款全世界顶尖的咖啡豆、手工制做的萃取咖啡和几款咖啡热冷饮品、新鮮美味可口的各式各样点心食品类及其丰富多彩繁多的咖啡机、咖啡杯等产品。 中国市场容量 中国咖啡馆领域正持续增长，将来领头市场占有率仍有提高室内空间： 1）2017年在我国咖啡馆领域总市场销售经营规模1024亿人民币，2011~2017年复合增速达13%，将来将不断迅速发展趋势。 2）领域的迅速发展趋势关键获益于居民收入水准提高、咖啡文化艺术的慢慢渗入及其咖啡更强的交易黏性。 3）领头市场占有率仍有提高室内空间。中国咖啡馆领域CR3在过去的5年里由16.2%提高至21.9%，对比英国的30%仍有提高室内空间。 星巴克成功秘诀——“一切客户至上” “全产业链逻辑思维”=“星巴克文化艺术”。
▲中国咖啡领域销售市场不断提高 2 -全产业链逻辑思维- 星巴克企业的快速兴起离不开供应链管理的优良经营，这与此同时也是全世界很多著名公司的成功秘诀之一，星巴克的关键原材料糖桨、咖啡来自進口，而牛乳、水果汁健康饮品、食品类等别的一部分原材料为了确保其新鮮水平依然依靠当地供货。因而在星巴克的供应链中，仓储管理、经销商以及供应链管理上中下游的管控越来越至关重要。 上下游 最先是咖啡豆，在上下游，星巴克与经销商们构建了扎实的战略伙伴关系。星巴克对经销商执行了完善的评量系统软件和数据库查询，可以精确的评定各家经销商的业绩考核，进而提升与经销商合同商谈的主力资金，让战略合作的经销商有更高的派送量，最后减少运输成本。除此之外，星巴克在全世界经营8 个咖啡豆栽种适用核心，协助咖啡原产地农业生产者科学合理栽种、预防灾难，不但加强了对上下游資源的操纵，也保证 了咖啡豆质量。企业选用固定价格和可变价钱二种方式，在其中可变价钱方式就是指咖啡豆的品质、交收时间及其别的条文已明确，但实际日期和价钱暂未明确。 交易黏度反映品牌忠诚度，基本之一是产品质量的可靠性。为了更好地维持咖啡豆的高质量，星巴克企业实行了下列对策： 优选高原地区地方的咖啡豆，而且推行严苛的购置规范，以选择全世界的高质量咖啡豆。 最先，高原地区地域比较大的日夜温度差，造就了茂密的咖啡豆，使之更具有深厚而充足的口味。另一方面，星巴克只购置正处花繁叶茂的咖啡樱，烂熟且品像优良。并根据尺寸、颜色和整齐度等规范严苛挑选，这儿必须主要表明一点，针对咖啡发烧友，阿拉比卡豆代表着质量，但星巴克取得成功的降低了原产地等信息内容，营造了星巴克咖啡的感觉和认知能力。 星巴克在2004年运行C.A.F.E.规章（咖啡和农业生产者公平公正规章），这也是咖啡领域第一套全方位可持续发展观规范，并引进同业竞争其它公司，以购置有利于生态环境保护，改进农业生产者日常生活的达标咖啡；另一方面，全世界创建6个农业生产者适用核心，分别是卢旺达，坦桑尼亚，坦桑尼亚，澳大利亚，中国，及其危地马拉的一家支系，以一同改进咖啡品质和生产量。除此之外，星巴克每一年都是会对农业生产者以及小区资金投入大量的资产，不但可以和农业生产者一起管理风险，还能够提升咖啡农业生产者小区的稳定性和身心健康。 只是是优良的咖啡豆是远远不够的，也仅仅基本的，星巴克在解决顾客持续变动的口感，各地区口味的多元化上，持续发布新的商品类目。 在一般的星巴克店面里，手工制作调配的萃取咖啡达9 种；轻中度蛋糕烘焙咖啡8 种；深层蛋糕烘焙咖啡5 种。例如，星冰乐系列产品包含摩卡味、香草味、原汁原味三种。 在全世界范畴内，能品味许多在别的地区见不了的咖啡，陪你领略到不一样的口味。以星冰乐为例子，做为星巴克的广告牌饮品，创办于1995 年，关键由西班牙萃取咖啡、低脂牛奶、白砂糖、坚果树脂胶粉、巧克力粉、冰块儿等混和而成。在不一样的我国，星冰乐展现不一样的特色。例如，古希腊等地的耐酸性星冰乐、韩的小红豆星冰乐、日本的白芝士蛋糕星冰乐、中国的小红豆抹茶星冰乐。 高品质的咖啡豆累加持续变动的口感达到，组成了产品质量的稳定度和差异，提升了顾客黏性和品牌忠诚度。
中上游 在中游，星巴克采用仓储管理方式。最先管理方法单位必须按时掌握售卖的预测分析数据信息，并把预测分析的销售数据与库存量构造状况紧密结合，开展库存量产业结构调整。随后按照商品具体库存量总数，融合界定的库存量构造与顾客要求波动，假如具体库存量小于订购点水准，购置单位便下发备货命令。经销商在收到客户订单后立刻生产制造。确保订购周期时间不超过2个礼拜。当市场销售单位接受到消费者订单信息并分配货品装运后，星巴克市场销售单位ERP系统全自动造成清算订单信息，运行后面清算步骤。伴随着模块化的盛行，生产制造慢慢成为在特殊场合开展的拼装，包含安装、包裝，及其贴上标签等主题活动。 中下游 在下游，星巴克企业的供应链管理适用三种方式：销售方式、零售渠道和独特方式。 销售方式解决邮购业务流程，该方法充分考虑长距离消费者的选购要求，省去了消费者来回用和時间，激起顾客的选购冲动； 零售方式为合资企业店面和直销店铺服务项目； 独特方式则承担别的零售店、国际航空公司服务项目。 现阶段星巴克的门店构造由高到低包含：蛋糕烘焙工房及臻选品评馆（Roastery）、臻选咖啡门店（Reserve Stores）、臻选畅玩吧（Reserve Bars）、给予臻选咖啡的门店（Stores with Reserve Presence）和一般门店（Core Stores）。 咖啡产业链的盈利绝大多数造成于零售阶段，使用价值增值率达到95.29%，而栽种阶段的使用价值几乎为零。在细分化产业链的顾客价值基本上，星巴克挑选了咖啡交易这一盈利最多的细分领域。星巴克门店能招引到顾客来自然环境雅致的星巴克门店里喝咖啡，而且是全球范畴内快速扩大，在行业上获得了很大的取得成功。 合作方下的全产业链战略项目投资 星巴克的合作是根据咖啡全产业链条开展横向和横着布置的，这提供了星巴克和别的知名品牌的互相成就，使品牌知名度获得了高效的拓宽，做到了互利共赢的实际效果，实际可以分成三种种类： 一是本身设备的自主创新与发展趋势，如与可口可乐、雀巢的协作； 二是衍化本身的营销渠道与交易情景，如图书店、酒店餐厅、飞机场等； 三是在不一样行业领域的顾客中散播品牌知名度，与此同时提高客户体验，如手机上、歌曲等。 关键的合作方如下所示：
3 -一切客户至上- 开店选址 星巴克的门店是其市场销售完成的场地和媒介，也是其经营管理的连接点。星巴克将门店打造出为生活中的“第三空间”，意即除开所在单位与家庭以外的第三个常常要去的地区。 为了更好地塑造好“第三空间”，星巴克开店选址极其苛刻，绝大多数门店都设在了高端酒店餐厅、大型商场等高档地区。苛刻的开店选址为星巴克披着了时尚潮流和高品质的外套。 开店选址窍门：优选人流量集中地，营业收入高，且知名品牌展示范作用强。 咖啡店最重要的莫过开店选址，星巴克的秘笈便是优选人流量集中地，而且运用GIS开店选址来减少花费支出，并避免公司由于在没有适合的地址设立门店而致使的失误管理决策消耗钱财。除此之外，星巴克一直以来全是以发展壮大的眼界和总体规划的考虑来开店选址，开实体店早期有可能会承担一定的运营工作压力，可是伴随着附近基本建设日趋健全，又能迈入极大人流量。越低的物品，顾客越不愿意花时间，例如便利店是以3 分鐘来界定关键商业圈、咖啡店大概是5 分鐘，而星巴克的店面则大部分所有坐落于5分鐘路途内最显著的部位。 GIS 数据建模开店选址系统软件根据数据分析与剖析按优次开展挑选。其数据分析除一般所在位置的数据信息外，还包含商业圈人口数量剖析（年龄段、文凭），商业圈消费力剖析（收益等）及其商业圈的竞争力分析（哈夫实体模型），此外还包含客流量、人流动性线、认知能力性乃至房屋建筑结构，根据以上（乃至大量）互联网大数据的调查预计销售总额，最终确定开店选址。 综合性看来，星巴克的开店选址关键包括关键商业圈、高档办公楼、高档住宅小区、特色旅游景点、枢纽站及地区商业圈六类。
星巴克上海迪斯尼店是亚洲地区第一家位于迪士尼乐园内的官方旗舰店，占地面积400 平方米，共110 名咖啡师、6 台咖啡机，是星巴克门店中的最大配备。依据统计分析，上海迪斯尼每一年人流量达一定，不用门票费的迪斯尼小鎮（星巴克所在城市）在试运行23 天和就招待了96 人次。那样巨大的购买人群，不容置疑，对门店收益和品牌推广所提供的危害全是难以估量的。而星巴克在中国的门店早已超出2000 家，并正以每周10 家以上的速率设立店面。 这儿非常值得表明的是，有一种瑞幸咖啡的门店，是由所处的餐厅或是别的商家割地一部分地区创建的，多见于pick up门店，大家觉得那样的合理布局，不但取决于要承担高过价格行情的房租，还需要担负品牌理念的精准定位。 室内装修 星巴克的创办人Howard Schultz说过，Retail is Detail。搞好每一个关键点，才可以构建更强的客户体验。 吴汉中市的《美学CEO》里提及： 星巴克设计方案并不是是一成不变(cookie-cutter design)，反而是在标准与使用人工作经验间获得一个均衡，这儿的使用人包含第一线的职工及顾客。因而，星巴克的室内设计师要在第一线的店里工作中，从用户的方面来掌握星巴克的室内空间、产品与服务项目。因而星巴克容许室内设计师根据使用人及小区的特点，来调节墙壁画、布局与灯光效果等。 星巴克自身官方网站有那么一段表述： 星巴克充足重视中国有悠久的历史的中华传统文化，在门店设计方案、地区食品类和饮品供货等层面，极致地将本地风俗习惯结合到星巴克感受当中。 每一个门店依据本地和那时候的特色,再保存原来特色的基本上又无失星巴克的特色。星巴克发布新环境保护店面设计, 展现全国各地特色,星巴克咖啡连锁加盟店公布全世界翠绿色环境艺术设计对策,将来星巴克的新店开业设计方案将反映出各店周围的自然环境特色,并减少建分店对环境之冲击。星巴克未来不论是兴建或装潢新分店,都将采取当地所生产的材质和设计,尽量采用再生或回收材料,并聘雇当地的工匠师傅负责装潢。 这里不得不提的一点是动线。“当你靠近星巴克入口时，你所看到的，是人们坐在那安静地喝着咖啡，它不会把最嘈杂的吧台展现给你，其实这是通过设计，规避了不好的视觉感观，同时遵守了人体动态游走的原则。”著名设计师郑明龙介绍，顾客走向吧台后，首先看到的是展示柜，各种咖啡杯和点心，这使得顾客在等候点单时不致于无所事事。 这种设计被称作动线设计，其可促成商品销售。“每个星巴克的展示柜、点单区、操作台、取单区、自助区的排列顺序都是从入门处开始向店内延伸，使得人流可以有序地向内移动，之间不会产生交叉;纸巾、搅拌棒等自取物会被单独安置在顾客前往座位的必经之路上。”郑明龙介绍说。
4 -伙伴文化- 星巴克给自己定的使命是：“激发并孕育人文精神——每人，每杯，每个社区”。在星巴克内部，从CEO霍华德到普通店员，互相之间都成为“伙伴”；而对于门店以外的其他部门，则全部统称为支持中心——他们所做的每一件事都是为了支持公司的零售店伙伴，并且为所服务的社区带去影响。 星巴克特别注重咖啡生同客户之间的沟通。每一个咖啡生都要接受不少于24小时的岗前培训，包括客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧等。咖啡生善于与顾客进行沟通，预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地进行眼神接触。员工渊博的知识和对咖啡的热情会在顾客中引起共鸣，以自己的个人感受连接与顾客的关系。 这种文化主要体现在四个方面： 1、星巴克推行全员持股，包括 ** 伙伴超过一定服务时间后也会持股，员工是股权人，自然就是公司的伙伴； 2、星巴克为伙伴提供健全的医疗保障体系，伙伴本人和其家人都可以得到完善的医疗保障； 3、在业务经营的考核体系中，伙伴指标占到的权重最大。伙伴的招募、培养、晋升是考核经理的重要方面； 4、星巴克非常重视在伙伴职业和培训发展方面的投入，成立星巴克（中国）大学就是一项具体的举措。 音乐 作为“第三空间”的有机组成部分，音乐在星巴克已经上升到了仅次于咖啡的位置，因为星巴克的音乐已经不单单只是“咖啡伴侣”，它本身已经成了星巴克的一个很重要的商品。星巴克播放的大多数音乐是自己开发的有自主知识产权的音乐。迷上星巴克咖啡的人很多也迷恋星巴克音乐。在美国，星巴克将这些音乐摆到了货架上并且不断更新，这为星巴克带来了不菲的收入。 比如星巴克在2007年与苹果公司和美国首都唱片公司的合作，音乐容易引起消费者的情感诉求和满足，通过对消费场景和“第三空间”的倾心打造，星巴克门店成为消费者情感满足和精神满足的合适场所。 “第四空间” 大力发展数字业务，打造以移动互联网为平台的“第四空间”。 星巴克的第四空间指的是通过手机APP、微博和微信为主的各类社交媒体和消费者连接的平台。 2014年3月，星巴克宣布整合旗下的数字项目—网页、手机、社交媒体、数字营销、Starbucks Card和电子商务、Wi-Fi、星巴克数字网络、新兴的店内消费技术。 “第四空间”的创建，体现了星巴克对咖啡消费终极需求，即社交需求的深刻认识，创新数字平台、社交网络以及社交平台将打开与消费者360度全方位交流的渠道，帮助星巴克进一步建立自己的品牌。 星巴克已经宣布中国市场将在2022年前保持每年新开门店600家的扩张速度，2018年9月份还联手饿了么开通外卖服务。 2018 年8月28日，雀巢和星巴克以71.5 亿美元的价格完成合作交易，同时双方建立“全球咖啡联盟”，永久性授权雀巢在全球范围内星巴克咖啡店之外销售星巴克零售和餐饮产品。根据协议，雀巢获得星巴克门市以外品牌咖啡和茶、西雅图最佳咖啡、TeavanaTM/MC，星巴克VIA Instant，Torrefazione 意大利咖啡和K-Cup 等永久权利，大约500 名星巴克员工将加入雀巢在美国和欧洲公司。但是协议不包括即饮型产品以及星巴克咖啡店内销售的任何产品。 2018 年8 月2 日，星巴克与阿里巴巴集团在上海宣布，达成全方位战略合作，阿里旗下的新零售业务，包括饿了么、盒马、淘宝、支付宝、天猫、口碑等，将与星巴克全面对接，为其提供线上入口和外卖服务。 总结来看，主要是两方面的合作：一是外卖配送，二是新零售。 （1）外卖配送方面：星巴克将与盒马合力打造进驻盒马鲜生的首家品牌外送厨房——星巴克“外送星厨”，开星巴克将依托饿了么成熟配送体系，2018年9 月开始在北京上海的主要门店进行外送试点，2018年底覆盖至30 个城市超过2000 家门店。 （2）新零售方面：星巴克新零售智慧门店将个改变传统的线上线下的概念，纵向突破零售生活的时间空间限制，与消费者建立起全时段的情感连接。未来星巴克新零售智慧门店还将为每位会员个性化定制专属星巴克体验，最终实现“千人千店”的新零售体验。 品牌塑造 在品牌市场开拓方面，成熟的产品通常走的是“大众市场、大众销售和大众广告”的路子。大多数品牌通过巨额的广告投入来塑造品牌形象和争夺市场份额。 比如瑞幸咖啡的明星代言，以及巨额的市场补贴策略，虽然能在一定程度上刷出“脸熟”和存在感，但对于品牌文化的建立并不利，因为你无法一直把自身塑造成“我就是要一直补贴大家喝好的咖啡”这种违背商业常识的形象。 星巴克的品牌传播并不是简单的模仿传统意义上的广告营销，而是另辟蹊径的采用了口碑营销的传播策略，以消费者口头传播的方式来推动星巴克目标顾客群的扩大和增长。对星巴克而言，口碑就是最好的广告。 星巴克品牌塑造的重点是在以“星巴克体验”为核心的品牌形象上，通过产品情境教育，和对特定人群的强关联，让品牌与潮流、前卫、高端、品位等感性概念产生联系，提升品牌溢价。 英国品牌评估机构BrandFinance 发布“2018 全球最有价值25 个餐厅品牌”排行榜，星巴克名列第一，324.21 亿美元，比上年增加27％，而在所有类型的企业品牌价值排名中，星巴克位居第33 位。麦当劳名列第二位，品牌价值248.72 亿美元，比上年增加23％。赛百味名列第三位，品牌价值80.83 亿美元，比上年减少4％。 从星巴克储值卡余额数据可以高度量化消费者对星巴克的忠诚度。根据S&P Global Market Intelligence 的研究性分析，2016年第一季度星巴克储值卡余额达12 亿美元。由于咖啡的单次消费金额较小，这种服务模式不仅为消费者提供了极大的便利性。更重要的是，这也从侧面反映出消费者对星巴克的青睐程度，愿意反复消费星巴克。 星巴克的成功证明，雄厚的财力并不是打造知名品牌的必备条件。对每一位顾客给以诚挚的服务，对每家新店都付出心血，对每个市场机会都去认真把握，才是取信于顾客的最佳方式。 5 -星巴克的未来挑战- 《灵兽》也注意到了星巴克中国目前面临的挑战，诸如所谓“互联网咖啡”品牌瑞幸以及连咖啡等的潜在影响，梳理星巴克的成功之道并不意味着星巴克将永远立于不败之地，同时，对瑞幸咖啡的深刻思考，以及对其成本的拆解和预测，也并不意味着瑞幸咖啡必然失败的宿命，我们旨在透过对其的思考和观察，厘清咖啡行业的投资本质，讨论可能性。 星巴克的挑战，首先反映在财报上，根据财报显示，星巴克Q4中国/亚太区以及中国市场，同店销售增长均为1%，而上一季度中国市场该数据为下降2%。Q4虽然出现了反转，但我们分析了星巴克2016年Q3以来的同店销售指标后发现，从2016年Q3开始，星巴克中国一直保持着6%以上的高增长，部分季度甚至能达到8%的超高速增长。 不过这种增长态势在进入2018年后陡转向下，2018年Q1从2017年Q4的8%下滑为6%，Q2再次下滑为4%，Q3甚至变为负增长2%。第四季度，星巴克这一数据拉高至1%。虽然从负2%升为1%有巨大的进步，但比较以往平均6%以上的增速，这样的增速显然是收到了外卖咖啡等因素的综合影响。 根据星巴克公布2019财年第一季度财报显示，截止2018年12月30日的13周内，星巴克总收入上升9.2%，达66.3亿美元，高于华尔街分析师预期。 然而，季度内星巴克中国区门店交易量下跌2%，在全球销售区域中下滑率最高；此外，中国区毛利率下滑在全球各国门店中最为严重，达500个基点。 在Q1财报发布后的电话沟通会上，“中国”一词被其公司高管与分析师提到了51次。 价格和补贴竞争，毫无疑问，首当其冲就是瑞幸咖啡的低价格，高补贴的营销策略，当然，瑞幸咖啡的不到一年售出超过8500万杯，超过2000多家门店，也是看得见的数据，这种冲击和星巴克的营收下降，虽然难以归纳出一个函数关系，但冲击却是现实的。 星巴克也面临着其他咖啡连锁品牌的正面竞争，如Costa，太平洋咖啡，漫咖啡等。 还有便利店咖啡的挑战，如7-11，全家，便利蜂等。
果饮和茶饮替代咖啡：从消费者行为中看，咖啡是外来者，相反，对果饮和茶饮有种天然的认同。比如沙拉，一部分精英喜欢纯草，而更多消费者认为水果沙拉才是最好的，并且从收盘子环节看，水果沙拉光盘率非常高。因为，在消费者的认知里，咖啡有 ** ，不够健康。而果饮、茶饮更符合绿色健康理念。比如喜茶、奈雪。 星巴克的挑战，如果放眼到中国整个咖啡行业来看，其本质就是：这么大的一个市场，没有出现和星巴克并驾齐驱的品牌，是不正常的，这个市场是容得下其他巨头的。但这种猜测是基于整个市场而言。 另一个本质则是，星巴克需要在中国如火如荼的移动互联网大潮中，思考一下：继续单纯依靠品牌的积淀和文化的输出，还能不能继续保持强劲的增长，中国咖啡馆的红利期，是不是接近尾声了？ 最后，让我们以星巴克在中国发展历程的时间轴为结尾，思考一下，一个面向全社会人群提供优质咖啡饮品，打造温馨舒适的店内空间，传播正能量价值观的世界级品牌，用了多少年，实现了今天的成就—— 20年！
▲来源:星巴克官网 分析师整理 6 -后记- 漫咖啡的创始人辛子相在中国的9年时间发现：中国人很喜欢聚集在一起，在公司或者家之外的第三个地方，进行聊天或者吃饭。其中，餐厅是一个选择，但是餐厅分为高中低档，显得身份差距很大。但是，在咖啡厅里，一杯咖啡只要24元，价格便宜，环境放松，让人感觉不到身份的差距。 根据中山大学公共传播研究所研究员林景新的分析，人们在消费咖啡时，可能50%是味道，30%是对文化的想象，20%是对某种价值观的追求。 是的，看到了关于连咖啡所谓“优化”国内部分门店的新闻，也看到了连咖啡对此事的回应，同时，亦关注到了瑞幸咖啡谋求上市的新闻。 关于连咖啡，《灵兽》注意到，连咖啡称其正在准备新一轮融资，将在2019年4月前宣布。我们认为连咖啡这个表态，是希望用即将到来的融资消息，淡化其关闭部分门店的负面影响，但其是否有“To VC”的嫌疑呢？ 关于瑞幸咖啡，据两位知情人士说，瑞幸咖啡希望在估值方面赶上总部位于西雅图的星巴克。长期以来，星巴克一直在中国咖啡市场占据主导地位，在中国开设了3600多家门店。 是的，又是星巴克，既然瑞幸咖啡铁了心要对标星巴克，《灵兽》觉得有必要全面，系统的梳理一下星巴克的成功之道，旨在厘清咖啡行业的投资本质，揭示星巴克的成功经验，指出星巴克面临的挑战，讨论连锁咖啡行业的发展方向，同时，我们也将问题留给读者，你认为瑞幸咖啡的选项是什么？就像每一个人心中，都有一个自己的星巴克一样，就像每个人喝到的那杯拿铁一样，那是属于你自己的味道，希望本篇报告，能够帮助你思考。 假如瑞幸咖啡和连咖啡可以利用互联网和移动互联网，利用所谓大数据卖咖啡，星巴克为什么就不能开发一个子品牌也这么做？同样切入所谓“专家学者”认为的21至30元之间的“空白”市场，并且有人认为，星巴克没有意识到这个市场的存在。为什么星巴克没有利用线下既有的门店来做配送呢？甚至直接使用星巴克品牌做外卖咖啡？ 显而易见，星巴克已经这么做了。 更进一步，论资金实力，论品牌影响力，论时间积淀，星巴克是不是更有优势呢？（【灵兽研报】系灵兽传媒旗下“灵兽研究团队”推出的针对行业和企业的研究报告，未经书面授权谢绝一切转载）
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