再谈SaaS客户成功体系的组织架构

本文简介：客户成功系统架构的三种常见类型、不同维度、主动服务、响应服务、在线服务C ** 的准备有多合适？(户成功体系结构三种常见类型

一家SaaS企业的组织结构基本上是围绕客户生命周期建立的，如产业研究部、市场部、销售部、服务或客户成功部、财务、行政、人力资源、管理部等。

图一 某SaaS企业组织结构简图

在最后一个客户成功运营模式中也提到了这一点。从客户生命周期的角度来看，客户成功的系统架构可以有图2①②③三种：

图2 客户成功体系结构

①服务 续费(续费)-交货后介入

② 服务 续费(续费)-交易后介入

③销售前 交付 服务 续费(续费)-交易前介入

国内SaaS在企业主流客户的成功结构中，交付后的服务和续费是核心。根据公司自身的管理需要，实施交付，以及400/客户服务/技术支持，甚至售前服务。

也有少数成功的客户团队为客户提供在线培训或将免费用户转化为付费客户。

客户成功的边界在不断扩大，主流和核心仍然是股票客户的服务和实现。就我个人而言，在中国SaaS在客户成功不太成熟的前提下，不宜过度扩展。

(2)客户成功系统各模块的不同维度

根据时间维度，国内客户的成功发展可分为三个阶段：

萌芽阶段：2013-2014年初建阶段：2015-2017年成长阶段：2018-2020年北森的客户成功团队应成立于2015年，同行大易HR2016年，在招聘网站上发布年在招聘网站上发布。CRM从外贸领域圈内B/S架构CRM转型SaaS2016年初，华邦云将原实施工程部转型为客户成功部。大约有销售客户CD轮期间，2015年在北京、上海、广州、深圳、杭州等地设立分公司，成立服务中心，2016年5月将服务中心转型为客户成功部。任务管理合作SaaS，某大厂客服类SaaS2015年，2016年产品商业化开始形成客户成功团队等

以上内容未凭印象核实。

下图中，从0.5阶段到2.0阶段是根据客户成功工作内容成熟度对应的客户成功发展路径。

图三 国内SaaS客户的成功发展路径

看完客户成功国内的简易发展史，我们再看看下图中管理范畴较为完整的客户成功体系架构。

图4 客户成功系统组织架构

图4主要分为四部分：实施交付、客户成功、运营中心、服务支持。

一、实施交付部

实施交付一般放在客户成功系统内，新客户交易后转移到本部门。职位名称一般为实施顾问或实施工程师。

合同签订、产品交付、客户验收后，收入一般可以在财务上确认(也有SaaS开通产品订单可以确认收入)。

某营销类SaaS我的朋友曾经告诉我，他们未续约的客户中有55%是因为Onboarding(在线培训，新手指导)失败。(仅代表本企业)

虽然客户流失的原因很多，

https://zhuanlan.zhihu.com/p/188339401

然而，交付的实施是狭义客户成功过程中非常重要和关键的第一个环节（广义上是指客户在整个生命周期中的成功）。如果一开始开得不好，双方都会在客户的旅程中遭受生活。

早期SaaS产品一般较轻，客户群为中小微企业。客户交易后，由销售或C ** 给客户Onboarding。

C ** 只将客户组织结构和通讯录导入系统，根据客户需求匹配后台的功能和权限，然后进行培训和使用。Onboarding周期很短，一两天，一般不超过一周。

随着客户使用的深入，需求越来越大，SaaS产品越来越重，Onboarding本身也逐渐变重，周期长，逐渐，SaaS中的“Onboarding传统软件中常见的实施交付取代了术语及其工作内容。

再加上SaaS基于这两个原因，企业客户数量逐年增加，交付前后的工作内容和流程差异较大，SaaS交易后的工作内容逐的工作内容，增加了实施交付相关部门和职位。

实施交付的职位由两类职位转变而来：

原C ** 转型SaaS实施顾问；引进传统软件领域的实施顾问。

为什么一些客户成功实施交付部门，包括售前支持？

SaaS在上述转型过程中，出于成本和管理考虑，如人员再利用、调度方便等，企业往往将售前支持和交付作为一个职位的两个工作内容。

事实上，还有另一个好处。如果负责售前支持和实施交付是同一个人或同一个团队，系统着陆之间的坑将会减少。

逐渐，SaaS项目管理也开始出现在企业中，SaaS经过几年的发展，企业开始借鉴传统软件的经验。

二、客户成功部

与传统软件相比，客户成功的核心-交付后的服务和续费是主要区别。这部分职责的岗位名称一般为客户成功经理或C ** ”。

图五 L2C传统软件和SaaS中的区别

我们拿L2C对比流程，一目了然:

传统软件的L2C，线索到现金(收款)，市场到交付。SaaS的L2C，线索到现金(收款)，市场到续约。

工作流程、阶段、节点、C ** 动作、输出、人员能力模型评估等在后续章节中再次出现。本文主要反映了差异。

有人会问，实施和C ** 要不要合并岗位和职责？

在我看来，产品轻、实施轻或客户量小，可以合并C ** 一人负责，反之亦然，原因如下：

实施交付一般属于一次性工作(不排除二次实施)，C ** 是一种持续的服务； 实施与服务之间有一个交付边界。只有实施交付客户验收，使用权和风险才能真正转移，收入才能开始确认。实施和服务的工作流程完全不同，估也不同。

另外，要避免分歧：

客户的成功主要取决于主动服务，但不等于无响应服务；客户的成功取决于产品、客户群在线or离线只是服务模式之一，而不是判断客户成功和客户服务之间的差异。（关于客户成功与客户服务、技术支持等职位的差异，本文不讨论）

三、运营中心

运营中心主要围绕基础设施工作。什么是客户成功的基础设施？

一个客户成功了SaaS企业落地不仅可以成立部门，还可以遇到各种阻力。

客户成功的文化与公司的内部氛围和实际工作风格有很大的冲突吗？直率地说，以客户为中心只是员工捍卫自己利益的旗帜？还是你真的从上到下都在赞扬它？它反映在员工的行为中吗？高级管理层是否将客户利益作为决策和选择的主要甚至唯一标准？

此外，客户成功行动SaaS如果没有工具和数字支持，这种新的商业模式下的服务升级就无法承担这样的概念** 落地的。

客户成功的基础设施是：

成功的客户文化渗透(布道)；数字化建设。

因此，客户应该在一个家庭中取得成功SaaS基础设施比所谓的系统建设更重要。

图四架构中运营中心就包括以上内容：

1，客户运营成功

客户成功的文化实施和着陆过程体系承担战略目标内部人才认证，提高组织能力，确保老客户市场活动的实现，用户运营

2，数字化建设

内部客户行为数据内部客户管理内部协调管理外部链接客户图6 客户成功系统金字塔

四、服务支持部

有人问，服务支持部和客户成功部有什么区别？客户成功系统需要包括服务支持团队吗？

区别有：

成功的客户主要是主动服务，主要是上门。服务支持主要是在线响应，如400，QQ，微信、钉钉、企业微信等方式触及不同专业方向的客户服务

客户成功系统需要包括服务支持团队，有几个原因：

C ** 的工作内容很琐碎，不仅为客户制定着陆计划、数据报告、额外购买或续约计划，还包括各种突然的临时客户问题。解决客户问题所需的能力是不同的，有些需要技术支持，有些需要运营或项目管理，因此，专业和分工是不同的。C ** 人均客户数量从几十到几百个。我们如何同时为每个客户服务？同时，不可能提供10项服务。一般来说，客户成功团队承担整个公司客户的续约，并将其他客户服务纳入系统，便于协调（不排除一些成功的客户团队只负责企业中的一些客户，例如KA等例外）

因此，服务支持团队是客户成功体系不可或缺的一部分，从协调、专业分工、时间管理、客户分级、服务模式等方面考虑。

(3)主动服务，响应服务，网上服务傻傻分不清

主动服务or响应（被动）服务好区分，那响应服务和线上服务呢？

图7 客户粒度决定了客户的成功运营模式

1，主动服务包括两类：

回访覆盖，保持一定的粘性；数据驱动操作，分阶段，不断促进客户使用和扩展，实现客户活动和增值。

2，一般有响应服务7*24小时的特点主要是在线响应，如400或电话或微信群。

3，在线服务一般对应1对多或批量服务，但在线服务≠响应服务，在线服务也可以积极促进客户的使用。

4，一对一还是一对N，主要取决于客户的粒度和数量。客户的大小和规模决定了服务的深度C ** 能承受的客户数和ARR。

（四）一家SaaS企业里C ** 准备有多合适？与客户数量有关，但关系不大；客户数量的增长并不意味着C ** 编制必须增加。ARR关系效有关；与产品和客户群体有关。人效要求和承担ARR这方面，KA的C ** 相对 ** B的C ** 更高。与企业阶段有关，如处于BC轮，扩张为主，ARR，人效这几点是对的C ** 编制的限制不大。

一名C ** 服务多少客户主要是为了ARR比如也是300万ARR，

客户粒度大，客户单价10万，客户数300万。客户粒度小，客户单价1万，客户数300万。

所以，你的客户成功了C ** 准备应该有多合理？欢迎留言讨论。

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